af Randi Wåhlin

Vil du opnå effektivisering og optimere dine værdiskabende processer i vores digitale tidsalder? En tid uden eviggyldige vinderslag og hvor teknologi hurtigt er forældet, før du har nået at sætte dig ned efter sidste projektimplementering. Nu er det tid til at redefinere den standardiserede Lean metodik, der er blevet udrullet alt for mange steder. 

I jagten på at øge den oplevede kvalitet for kunden eller sætte borgeren i midten har mange offentlige og private virksomheder det sidste årti rakt ud efter lean som en metode til at trimme arbejdsgange og minimere uhensigtsmæssige rutiner. Et voksende spørgsmål og kritikpunkt har sideløbende været, om de gamle metoder fra Toyotas fabrikshaller i 1970’erne stadig har gang på jord?

Vi lever i en digital tidsalder, hvor forandringer sker med stigende hast. Det kan være eksterne forandringer som nye reguleringer, global konkurrence eller nye teknologier. Det kan også være interne forandringer som nye it-systemer, strukturændringer eller en ny ledelse.

 

Det stiller store krav til at kunne rykke forretningsgange hurtigt, have effektiv feedback og sikre kontinuerlig læring. Lige i dét spændingsfelt får Lean den største kritik – men også ny eksistensberettigelse.

 

I vores optik udspringer kritikken af, at mange ledere, konsulenter og teoretikere har ophøjet det enkelte lean-værktøj som vinderslaget i sig selv. Man har talt om at skulle ’implementere lean’ og forsøgt at vride en standard Lean-pakke ned over organisationen.

 

Lean kan stadig noget, som få andre metoder formår

men det skal forstås i kontekst, baseres på læringskultur og udformes i spændingsfeltet mellem proces, mennesker og digitalisering.

Fri mig for standard styringstavler

Medarbejderne har desværre alt for ofte stået som måbende eller trætte tilskuere, mens styringstavle nummer 27 blev båret frem som den universelle løsning på alle udfordringer. Tilgangen har været simpel: Lykkedes det at gennemføre en proces-kortlægning, og at få skrevet spild ud af ligningen, var lykken gjort.

 

Den klassiske tilgang til Lean er som en kompleksitetsreduktion, som udspringer af en statisk tidsopfattelse. Ledelsesfilosofien bliver låst fast i en logik, hvor reaktionen på usikkerhed bliver mere kontrol. Det er en tilgang, som ikke kan indfange skiftende præmisser.

 

Svarene i går er ikke de samme som svarene i morgen. Så snart Lean-konsulenterne er væk eller teknologien bliver disruptet, er det nyfundne standardiseringssvar forældet, eller også kommer man ubevist til at gå tilbage til de gamle uhensigtsmæssige rutiner. Det er bare nemmere…

 

 

Fra standardprocedure til læringskultur

Som svar på dette skisma skal vi arbejde mere holistisk med Lean. Vi skal kortlægge altid sammenspillet og udviklingspotentialet mellem proces, menneskerne i organisationen og de digitale teknologiske muligheder.

 

Zoomes der særligt ind på de menneskelige vinkler, er vores tilgang i stedet for at ’installere Lean’, at man især anskuer Lean som en samarbejds- og læringskultur. For at kunne realisere effektiviseringsgevinsten, bliver opgaven i højere grad udviklingen af et selv-skabelsesprojekt end en specifik instrumentalitet.

 

I den klassiske japanske organisationsfilosofi er viden da heller ikke anskuet som en objektiv størrelse, men som en gøren, vi konstant lærer fra. Det skal tages alvorligt. Mit argument er i denne sammenhæng, at vi skal flytte os fra ’ophøjede metoder’ til i stedet hele tiden at forholde os til hvilken virkning, de skaber.

 

Lean bliver med denne tilgang en ledelsesdrevet kulturudvikling, der sætter gode læringsredskaber til rådighed. Det er vigtigt, at medarbejderne fremadrettet har autonomi til at anskue forbedringspotentialet og tilrettelægge eget arbejde. Ambitionen, når vi går ind i en organisation, er således, at virksomheden på sigt skal være selv-skabende af lean-løsninger.

 

Hermed vil jeg introducere et opgør med procedurer indført som instruktioner. I stedet initieres meningsskabende procesovervejelser og tilstrækkeligt vidensgrundlag om metoderne.

 

Kortlægning af medarbejdernes meningsskabelse

For at komme i mål med at skabe en systematisk læringskultur, skal der først etableres indblik i de meningskabelser, medarbejderne i dag løser deres opgaver ud fra. Disse styrende meningsskabelser kan korlægges igennem en systematisk kvalitativ og kvantitativ tilgang f.eks. gennem interviews eller observationer.

 

Derefter kan der arbejdes aktivt med at omforme disse gennem træning, på workshop og igennem små simuleringer. Lean-principperne har lært os meget om valideret læring og eksperimenter (fra at observere kundeadfærd til at prototypeteste nye løsninger). Det skal vi holde fast i og lære medarbejderne at teste på fremtiden.

 

Kun derigennem kan virksomheden udvikle nye innovative tiltag under stadig større og hyppigere forandringer. Succeskriterierne er altså en varig forankret forandringsledelse, kulturudvikling og kompetenceudvikling talt gennem Lean-værktøjernes enkle sprog og meningsskabende ramme.

Randi Wåhlin

Randi Wåhlin

Tlf: (+45) 28450928
E-mail: raw@carve.dk
LinkedIn